上市企業七成為家族企業，接班人計畫僅9%是否藏隱憂？

Question

Accepted Answer

台灣家族企業接班的結構性挑戰

台灣上市企業中高達七成為家族企業，這結構性特徵在過去的經濟發展中扮演了關鍵角色。然而，隨著創辦世代步入高齡，企業接班成為迫在眉睫的嚴肅課題。根據資料顯示，台灣企業老闆的平均年齡已達62歲，為華人世界之最。令人憂慮的是，僅有9%的上市公司老闆擁有書面接班計畫，遠低於全球15%的平均水準。這種規劃上的嚴重不足，不僅可能引發內部紛爭，更可能危及企業的永續經營。味全集團因接班問題最終易手頂新，泰山企業第三代的經營權之爭演變成股權拉鋸戰，以及葡萄王生技爆發醜聞後又牽扯出家族內鬥的影射，都為此現象敲響了警鐘。
專業經理人制度在家族企業傳承中的角色

面對接班傳承的難題，國際上已有不少成功的範例。例如，美國零售巨頭沃爾瑪的創辦人Sam Walton，在交棒時便選擇由專業經理人來接掌營運大權，而非家族成員。這一策略促使沃爾瑪在後續的發展中持續擴張，營收與獲利皆呈現顯著成長。同樣地，潤泰集團總裁尹衍樑也曾公開表示，其接班計畫是委由專業經理人負責，而非下一代，他認為時代變遷快速，下一代未必能像他一樣深入了解多元的事業體。這種模式的優勢在於，專業經理人通常具備更廣泛的視野、豐富的產業經驗與高度的專業技能，能夠以股東利益為核心，理性地應對複雜的經營挑戰。
台灣市場特性與專業經理人引進的考量

然而，將國外成功的專業經理人制度直接套用至台灣市場，仍需考量在地特有的產業結構與市場規模。台灣食品產業的內需市場規模相對有限，對於高薪聘請專業經理人可能構成財務負擔，且發展舞台的侷限性也可能影響專業經理人的意願與留任。此外，專業經理人的核心價值在於其專業能力與績效，相較於強調永續經營的家族企業文化，兩者在經營哲學上可能存在差異。義美食品總經理高志明曾提及不上市上櫃的原因之一，便是擔心短期績效壓力影響長遠發展，這也反映了部分台灣企業對於引進追求績效的專業經理人時，所產生的謹慎態度。
台灣本土化接班模式的探索與實踐

面對淺碟市場的限制，台灣企業也發展出本土化的接班模式。統一企業便是一個顯著的例子，其高階主管團隊幾乎皆為自行培養的「統一人」，極少有空降部隊，現任董事長羅智先的歷練也印證了內部培養的紮實路徑。比菲多食品董事長梁家銘亦提出「儒法兼具」的管理模式，強調透過內部人才培養，並結合法家的執行力與衝勁，平衡家族企業的感性，以推動企業發展。這種模式不僅能更好地傳承企業文化，更能確保接班人的專業能力與對企業的忠誠度。
第二代接班人的潛力與永續經營的關鍵

家族企業的接班，並非必然是「空降部隊」的困境。部分第二代透過優質的海外教育與歷練，已具備與專業經理人匹敵的能力。金車股份有限公司的李玉鼎即是成功案例，他不僅鞏固了金車在常溫咖啡市場的龍頭地位，更成功將台灣宜蘭產製的威士忌「噶瑪蘭」推向國際舞台，贏得世界級的讚譽。這顯示，透過適當的栽培與歷練，家族第二代也能成為優秀的領導者。味全創辦人黃烈火在晚年懊悔未及早培養接班人，再次凸顯了企業永續經營的關鍵在於及早規劃、提供歷練機會，並避免以情感決策干擾企業發展。

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