全聯堅持寄售制，將什麼風險轉嫁至供應端？

Question

Accepted Answer

寄售制下供應商承擔的風險

全聯福利中心之所以堅持採用「寄售制」的採購模式，其核心邏輯在於通路方不進行商品買斷，而是將商品的所有權與相關風險置於品牌端。這種模式意味著，品牌商需要自行承擔商品在通路中從進貨、陳列到最終售出的所有環節所產生的存貨壓力、因變質或過期造成的報廢損失，以及商品在物流配送過程中的風險。透過這種方式，全聯得以用較少的資金儲備與掌控大量的商品品項，將潛在的營運風險與財務壓力有效轉嫁給上游的供應商。

從買斷到寄售的權力轉移

在全聯併購大潤發的過程中，這種採購制度的轉變尤為顯著。過去，大潤發與品牌合作多採用「買斷」模式，品牌商在價格制定上保有較大的自主權，營運上也相對更具彈性。然而，隨著全聯主導的整併完成，大潤發的營運模式將逐步統一為全聯的「寄售制度」。這項轉變不僅剝奪了品牌商對其產品價格的主導權，更大幅限制了原有的營運彈性與策略空間。全聯與大潤發「寄售制」的廣泛推行，進一步明確且強化了通路方在整個供應鏈中的權力地位。

通路主導權的擴張與品牌生存壓力

全聯與大潤發的整併，不僅僅是零售版圖的擴張，更是對供應鏈遊戲規則的重塑。在新的「大全聯」體系下，通路方掌握了商品上架、價格設定、促銷規劃乃至品牌存續的最終決策權。品牌商若想進入或維持在這些大型通路中的曝光，必須配合通路方所制定的各項「平台條件」，這包含利潤分配比例、冰箱電費、行銷贊助、報廢損失分擔，乃至罰款制度等。這種權力關係的轉變，使得通路方不再僅僅是商品販售的平台，而是成為一個集資金流、貨物流與價格設定權於一身的權力中心。

供應鏈的重組與品牌策略的挑戰

在這種通路導向的經營邏輯下，零售業的競爭焦點已從過去的「功能差異化」轉向「價格廝殺」。全聯強調「全通路最低價」的策略，要求合作商品定價需比市場上其他通路低20%，此舉更進一步成為該品類的價格標竿，迫使其他通路及品牌商也必須跟進。為應對此壓力，供應商往往只能選擇壓低生產成本，或透過規格差異化推出新品來區隔市場。然而，在通路集中化趨勢下，若品牌無法在關鍵通路佔據有利位置，仍有被淘汰的風險。這場零售變局不僅影響品牌商的生存策略，也對整個食品供應鏈的公平性與效率帶來深遠挑戰。

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