全聯與大潤發改採寄售制，對品牌商帶來哪些結構性風險？

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寄售制扭曲零售通路與品牌商的權力結構

在台灣零售通路快速整併的趨勢下，全聯與大潤發相繼導入「寄售制」，此舉對品牌商而言，已構成不容忽視的制度性風險。不同於傳統的「買斷制」，買斷模式下通路一次性向品牌採購商品，從而取得商品所有權，並全權負責銷售與潛在的報廢風險。然而，寄售制的核心在於商品所有權仍歸品牌商所有，通路僅提供銷售平台，待商品售出後才向品牌付款。換言之，此制度將商品銷售、庫存積壓以及最終的報廢處理等所有風險，全面且結構性地轉嫁至品牌端，造成通路與品牌之間權力結構的嚴重失衡。

寄售制度對品牌商造成的五大經營壓力

寄售制的「銷貨付款」模式，實質上對品牌商施加了多重經營壓力。首先是「資金週轉與現金流風險」，品牌需先行投入生產成本，直至商品售出後才能收回貨款，這極大地提高了現金流斷裂的風險，並拉長了應收帳款週期。其次是「庫存與銷售不確定性」，若商品在通路端銷量不佳，品牌將面臨庫存積壓的壓力，資金被凍結，且因無法主導行銷策略，銷售量預估變得困難。再者，「利潤空間持續被壓縮」，通路常要求品牌分攤行銷費用、配合促銷折扣，同時還需承擔報廢、過期及損耗成本。此外，「創新與市場拓展受限」也是顯著影響，資金緊縮使得品牌難以投入資源於產品研發或開拓新市場。最後，「法律與合約風險」亦不容小覷，品牌常被迫接受不對等的合約條件，在退貨或爭議發生時，缺乏談判籌碼。

通路議價能力與風險轉嫁的實例

寄售制下，品牌商常面臨被動配合的局面。例如，全聯的退貨標準常以商品效期或貨架陳列績效為依據，若商品未能達成預設的銷售目標，品牌便可能接獲來自全台門市的退貨通知，這對品牌而言是極大的風險。更甚者，全聯的合約中曾出現要求廠商「手寫」填寫比市售價格更低的銷售比例，此舉雖形式上代表廠商自願，但實則有既定標準，降價比例幾乎不得低於20%。一位老牌綜合食品廠便直言，此舉相當於商品以8折價格上架，品牌利潤被大幅壓縮，但通路仍能照常獲利，若不配合，則面臨缺貨、下架的壓力，這已非健康的交易模式，而是權力不對等的體現。

品牌商屈就寄售制的無奈與全聯的市場主導地位

儘管寄售制帶來諸多不利，多數品牌商仍被迫選擇與全聯合作，主要原因在於全聯龐大的市場影響力。全聯擁有超過1200間直營門市，其單一通路市占率居於領先地位，對於眾多生鮮及日用品品牌而言，全聯不僅是最大的銷售管道，甚至是唯一能實現大量銷售的實體通路。在併購大潤發後，全聯體系更擴增了20家量販通路，其龐大的規模使得品牌商若想放棄與全聯合作，等同於放棄台灣主流零售市場。這種「壓倒性規模」的壓力，迫使品牌商在不公平的條件下仍需妥協，以維持基本的營運與市場曝光。

寄售制度對整體食品供應鏈的衝擊

全聯與大潤發全面採行寄售制，已對台灣食品供應鏈的結構性關係產生深遠影響。當通路利用其市場主導地位，將銷售風險、庫存壓力及資金流緊縮等成本全面轉嫁給品牌商，不僅大幅壓縮了品牌的經營彈性，更造成了供應鏈內部的失衡。這種失衡可能導致資源有限的中小型品牌因難以負荷報廢及退貨成本而退出零售主流市場，進而影響整個食品產業的創新動能與長期穩定性。資深零售業主管曾將此類銷貨付款制度比喻為一座不斷堆疊成本壓力的火山，一旦爆發，將對品牌造成全面性的衝擊，動搖食品供應鏈的根基。2024年4月公平交易委員會對全聯開罰2,000萬元，雖是針對其未履行結合承諾，但結構性的風險轉嫁問題仍是產業關注的焦點。

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