江俊民用「疫情期間3個月賣2萬多份便當」推動薄利多銷，轉折在哪？

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薄利多銷策略的緣起與核心理念

大漁餐飲集團社長江俊民透過疫情期間三個月售出超過兩萬份鰻魚便當的寶貴經驗，精煉出「點餐快、出餐快、結帳快」的「三快」優勢。儘管這段經歷證明了鰻魚便當的市場潛力與營運效率，他卻未因此將高技術門檻、高價位的鰻魚飯侷限於特定客群。相反地，江俊民逆勢操作，決定延續便當的薄利多銷模式，透過大幅壓低價格，期望將原本予人高檔印象的鰻魚飯，轉化為台灣家庭餐桌上的日常美味。此策略的核心不僅在於價格調整，更關乎於他「將好的鰻魚留在台灣，讓人人皆可享用」的經營理念。

從疫情經驗到普及化目標的戰略轉折

疫情期間大量販售的鰻魚便當，為江俊民提供了寶貴的營運洞察，特別是「三快」優勢的確立，意味著即使在快速流通的便當市場，依然能維持一定的服務品質與效率。然而，真正的轉折點在於他如何將這份經驗昇華。他並未將「大量銷售」視為單純的營收目標，而是視為實現「普及化」的手段。傳統上，高品質鰻魚飯因其養殖、處理與烹調的技術門檻，價格居高不下，僅能滿足少數特定消費族群。江俊民洞悉到，若要讓鰻魚飯真正走入尋常百姓家，必須打破價格的藩籬。因此，他選擇利用便當的高轉換率，將原本的「高技術型的高價鰻魚飯」轉變為「薄利多銷」的國民便當，以此作為推動鰻魚飯普及化的關鍵策略。

台灣鰻魚市場的重新定位與價格平民化

江俊民認為，台灣鰻魚市場過去長期面臨九成以上活鰻外銷的困境，導致留在台灣的優質鰻魚不僅數量有限，價格也未必親民。他質疑，既然台灣擁有成熟的養殖技術，為何不將這些珍貴的食材留在本土，讓國人也能享受到高品質的美味？「大江戶町鰻屋」透過與鰻農長期契作，從最初的每年約5噸合作量，成長至目前的5至6倍，確保了穩定的優質鰻魚供應。這種「以量制價」的正向循環，不僅能讓鰻農獲得穩定的收益，無需冒險將鰻魚低價外銷，更能使台灣消費者受惠於價格更為樸實的鰻魚產品。他強調，讓鰻農獲得合理的價格，同時讓好品質的鰻魚留在台灣，是他唯一的經營理念，這也是實現鰻魚飯普及化的根本途徑。

挑戰市場價格底線，推動高CP值鰻魚便當

為了實踐「普及化」的目標，「大江戶町鰻屋LaLaport」店舖不僅在內用菜單上提供多樣化的選擇，更在外帶便當市場上祭出破盤價。例如，餐廳內用價格便已低於400元的「夢幻鰻魚飯/半尾」，其外帶便當價格更具競爭力。此外，針對喜愛多元口味的消費者，更推出了「鰻魚×天婦羅蝦」、「鰻魚×炭火地雞」、「鰻魚×五花豚」等多種豪華雙主餐便當，讓消費者能以更親民的價格，品嚐到兼具份量與豐富配料的高級鰻魚飯。透過這些極具吸引力的價格策略，江俊民期望藉由便當的高轉換率，逐步改變消費者對鰻魚飯的價格認知，使其從過去的高檔料理，逐漸成為日常餐桌上的常見選項，進而達成讓高級鰻魚飯成為國民普及美食的最終願景。

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