潘思亮將30週年形容為「重生」，為何如此說？

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疫情驅動晶華酒店的轉型與創新

晶華酒店董事長潘思亮將集團成立30週年形容為「重生」，這並非僅是感性的比喻，而是對疫情衝擊下，公司內部所經歷的深刻變革與再造的真實寫照。面對2020年以來，尤其是2021年三級警戒升級後，餐飲內用被禁止，導致營收瞬間驟降至疫情爆發前的1成5，甚至一度面臨考慮無薪假的嚴峻挑戰。然而，正是在這場空前的危機中，晶華酒店展現了驚人的韌性與應變能力。在短短兩週內，集團便啟動了創立以來力道最強的餐飲轉型，透過整合旗下10家餐飲品牌，不僅推出了得來速服務，更建置了全新的線上訂餐平台，並大幅擴充了外送車隊的規模。招牌菜如烤鴨、西施泡飯，也透過外送服務進入消費者家中，這一切都是為了在實質「封城」的環境下，開闢新的營運動能。
專案管理制度催生大量創新方案

此次轉型成功的關鍵之一，在於晶華酒店管理層在危機中迅速導入了專案管理（PM）制度。潘思亮觀察到，疫情迫使集團的同仁們必須跨越部門、跨越飯店的界線，以共學共創的模式來應對挑戰。過去分工明確的體系，轉變為以專案為導向的協作模式。在2020年一年內，晶華就啟動了高達80個專案，這個數字遠超過了過去十年的總和。這些專案涵蓋了產品開發、服務模式創新、行銷策略調整等多個面向，例如「晶華會」App的餐點預訂服務，以及「Ready to Cook」的半成品料理包，都體現了這種由下而上、鼓勵創新的組織文化。這種轉變不僅提升了員工的企畫力與協作能力，更培養了一批具備跨領域整合能力的下一代領導人才。
危機淬鍊出的學習型組織與數位化動能

從更宏觀的角度來看，這場危機也讓晶華酒店加速了數位轉型的步伐。過去被視為重要但因日常營運繁忙而難以推動的數位化議題，在疫情的壓力下，成為了唯一的生存之道。潘思亮體認到，唯有擁抱數位科技，才能在實體營運受限時，依然觸及消費者。他將這種轉變視為一種「學習型組織」的體現，讓每一位員工都有機會最大化其潛力，並在不斷學習與適應中尋找新的成長機會。這種跨部門、跨品牌的「共學共創」，打破了過去的藩籬，讓不同背景的團隊成員能夠匯集創意，共同解決問題，進而產生了諸如外送烤鴨等過去難以想像的創新服務。
30週年的「重生」：挑戰中的成長與再造

因此，潘思亮將2020年，這個晶華成立30週年卻是經營上最艱困的一年，稱為「最好的1年」，甚至形容為「彷彿開了一個新飯店」。這種「重生」的感受，來自於危機所激發的深層改變。他認為，無論是國家、企業或個人，都需要時常進行「reset」（重開機）與「renew」（重生）。日常的忙碌常常掩蓋了對重要事務的關注，而危機的降臨，恰恰提供了一個契機，讓人們得以重新審視價值，並採取行動。當原有的營運模式面臨生存考驗時，人們的潛能便會被激發，積極尋求生存之道。晶華酒店在疫情期間所展現的快速轉型、專案創新以及數位化動能，正是這種在挑戰中實現成長與再造的最佳例證。

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