潘思亮為何認為這次疫情影響是去年的10倍？

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疫情衝擊幅度為何是去年的十倍

晶華酒店董事長潘思亮認為，此次疫情對各行各業的衝擊，已是去（2020）年疫情的十倍之多。去年雖然同樣面臨嚴峻考驗，晶華集團旗下並無飯店停業，客房生意雖受影響，但餐飲業務卻能維持興旺，最終仍繳出稅後淨利7.3億元的成績單，較前年衰退47%，但成功守住不虧損的目標。然而，隨著台北市宣布餐飲業禁止內用，形同對飯店與餐飲業實施「封城」，營運動能瞬間熄滅，營收驟降至疫情爆發前的1成5，此一衝擊的劇烈程度是潘思亮始料未及的。與去年相比，營收衰退從過去的5成（紅燈等級），演變至今的8、9成，顯示這次疫情對產業造成的影響已非同日而語。

餐飲業營運模式的根本性改變

去年疫情期間，雖然有營收衰退的壓力，但餐飲內用仍是主要的營運動能。然而，在三級警戒下，禁止內用直接剝奪了餐飲業最核心的營收來源，迫使業者必須在極短時間內尋求替代方案。潘思亮坦言，這次的衝擊讓他一度考慮實施無薪假，這項選項在他接手晶華以來從未浮現。雖然政府祭出的薪資補貼方案（針對營收衰退5成企業，每人薪資補貼2萬元）暫時緩解了無薪假的壓力，但他仍憂心，若補助力道不足，恐有半數的同業面臨放無薪假的困境，嚴重影響產業的存續。

政府紓困力道與GDP預期的關聯

潘思亮強烈憂慮政府可能低估此次疫情對經濟的衝擊，進而導致紓困力道不足。他以醫療資源分級比喻，認為政府的紓困措施應如同醫療分級，優先針對受創最嚴重的產業。以觀光餐飲業為例，營收衰退高達9成，若僅能支付薪資的三分之一，還未計算食材成本，已遠遠不足以支撐營運。他指出，去年疫情的紓困重點在於「快」，以救急為主；但此次疫情，紓困必須要「多」，紓困金額必須倍增，才能有效阻止台灣GDP免於雙位數的衰退，否則原先預估4%以上的經濟成長將難以實現。

晶華的快速轉型與產業的應變機制

面對營收銳減的嚴峻挑戰，晶華酒店在兩週內迅速啟動了創立以來力道最強的餐飲轉型。透過整合旗下10家餐飲品牌，推出了得來速服務、全新的線上訂餐平台，並擴大了外送車隊的規模，甚至連招牌烤鴨都能外送。這種快速反應的機制，源於去年一整年的歷練，讓團隊在專案管理、跨部門協作及企劃能力上有了顯著提升。透過設立PM（專案經理）制度，一年內啟動80個專案，遠超過過去十年的總和，這種「共學共創」的模式，將不同部門的人員連結起來，共同提出解決方案。這種由下而上的提案機制，以及跨品牌、跨國籍、跨飯店的協作，正是疫情逼迫產業進行數位轉型與整合的體現。

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