為何乾杯選擇訂閱制而非一次性銷售？

Question

Accepted Answer

一次性交易難以延續互動與價值

乾杯集團創辦人平出莊司把「宅家乾杯」的核心邏輯講得很直白：即使便當或一次性商品賣得好，也「不是燒肉店的本質」。他認為燒肉真正販售的是居酒屋熱鬧、歡聚的用餐氛圍與體驗，而不是單純把肉品交付給消費者。以此延伸，他指出一次性交易最大的限制在於無法與客人建立可持續的互動；消費者吃完一次就結束，品牌難以在後續回合中持續創造新的使用情境與學習價值，因此「一次性不好玩」，他反而強調乾杯還有很多很不錯的商品，客人非嘗一次不可，但不想停留在一次性交易。

訂閱制用「定期回合」把體驗變成持續服務

平出莊司明確提出：訂閱制才能與客人產生互動、創造價值。對乾杯而言，線上要複製門市的「臨場感」，關鍵不只是食材，而是整套燒烤設備與教學內容的反覆使用。宅家乾杯的設計包含無煙電烤爐、燒肉夾、抓肉盆、調味盒、招牌金剪刀，甚至印有「乾杯」二字的盤子都送進消費者家裡；同時也透過訂閱制每月自動扣款，讓消費者能在半年或一年的燒肉組合中反覆學習調味與烤肉，像是把「八點乾杯」這種門市節奏延伸到居家場景。這種反覆使用與回合式學習，本質上更符合訂閱制所能支撐的互動模式。

以日本案例看出「一次性」仍難成理想商模

在平出莊司的觀點裡，日本高檔雞肉串燒店「鳥幸」在疫情期間對外銷售雞肉串燒食材料理組合，雖然也能讓消費者在家處理，但仍被他歸類為「一次性交易」。原因不在於產品是否好吃，而在於這類模式缺少訂閱所帶來的持續互動與回合經營。平出莊司的表述是「一次性不好玩」，他直指還有很多很不錯的商品，客人非嘗一次不可，卻仍需要更能連結客人後續使用的機制；因此，鳥幸那種疫情期間的外銷組合，在他定義的理想路徑中，不算能長期擴展的方向。

訂閱帶來更穩定現金流與可預估採購

從營運數字與供應鏈管理角度看，訂閱制也比一次性銷售更能解決疫情期間常見的波動問題。平出莊司估算，宅家乾杯未來每月將創造百萬業績，等於讓現金流更穩定；同時因為訂閱能延續客戶的購買週期，未來半年至一年的食材採購量更容易預估，進而減少食材耗損與庫存困擾。這一點對餐飲業尤其關鍵：當內用受限、需求起伏大時，一次性銷售往往只能靠短期爆量撐業績，卻難以把採購節奏與庫存風險同步鎖定。

從「線上體驗」到「良性循環」的商模落點

乾杯在疫情期間的切入方式很具體：2020年9月的日本經驗提供了參考，2021年防疫三級警戒下則加速落地，並在6月第2週率先突破外帶外送框架，推出「宅家乾杯」。消費者在電商平台「乾杯超市」下單入社，可用半價取得價值7200元的全套燒烤設備，再透過訂閱制每月自動扣款選購半年或一年的組合，搭配不公開社團觀看員工教育訓練的教學影片。平出莊司最後把邏輯收束到商模循環：解決互動不足、現金流不穩、採購與庫存難預估等問題之後，再把利潤回饋給消費者，形成良性循環；在這套敘事裡，訂閱制正是把「居酒屋體驗」從一次性的嘗鮮，轉成可持續的價值累積。

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