為何要把泛中華切到更小區域的台南料理更能吸引上門？

Question

Accepted Answer

聚焦區域性特色，強化餐飲獨特性與吸引力

在後疫情時代，日本餐飲業者為了重新吸引顧客上門，紛紛在品牌策略與新業態開發上尋求突破。其中，將原本較為廣泛的「泛中華料理」縮小範圍，轉而聚焦於特定區域性的「台灣台南料理」，成為一種有效的差異化策略。這種做法的關鍵在於，它能為消費者提供一個更明確、更具吸引力的消費動機。

舉例來說，株式会社ハイデイ日高旗下的「屋台料理 台南」便是一個顯著的案例。該品牌的主力為日式中華料理的「日高屋」，然而在疫情後，儘管整體市場有所回溫，但獲利表現與疫情前相比仍有顯著差距，顯示消費者在外食頻率及支出上仍趨於保守。這部分原因來自於疫情的影響，另一關鍵則是食品加工技術的進步，使得家庭也能輕鬆複製出媲美餐廳等級的美味，進而削減了消費者「必須外出用餐」的理由。

在這樣的市場背景下，透過將餐飲定位從泛中華料理，進一步細化至「台南料理」，能夠在眾多餐飲選項中脫穎而出。相較於泛中華料理的廣泛性，台南料理由於其地域特色，更容易營造出獨特的「非日常」用餐氛圍。消費者對於台南料理的認知可能相對有限，但這份「未知」反而激發了他們的好奇心與探索慾。此外，許多台南特色料理，如擔仔麵、魯肉飯、花枝丸、銀絲卷等，並非日本家庭餐桌上的常見菜餚，這也增加了其新鮮感，讓消費者覺得在家難以重現，進而提高其上門消費的意願。
打造「非日常」體驗，區隔家庭餐飲與外食市場

「非日常」的氛圍營造，是日本外食業者吸引顧客回流的重要策略之一。在「屋台料理 台南」的案例中，這種「非日常」體現在多個層面。首先，是透過選擇一個相對遙遠且具異國情調的地理區域「台灣台南」，來建構一種情境式的體驗。消費者可能對台南有所耳聞，但實際造訪經驗不多，這種距離感自然能帶來新鮮感。

其次，在產品面上，推出在日本家庭中較少出現的料理，例如花枝丸、銀絲卷等，能有效創造新鮮感，進一步強化顧客來店的動機。這些不常見的菜餚，不僅滿足了消費者尋求新奇口味的需求，也與家庭日常烹飪的範疇產生區隔。從產業角度來看，當家庭餐飲的便利性與美味度不斷提升時，外食餐飲的價值便在於提供獨特、難以複製的體驗。因此，透過精準的市場區隔，將「非日常」的氛圍作為核心吸引力，是餐飲業者在激烈市場競爭中，尋找差異化優勢的關鍵。
新品牌策略下的高價定位，提升價值感與獲利空間

將泛中華料理轉向更精緻的台南料理，同時也伴隨著價格帶的調整。以「屋台料理 台南」為例，其部分產品售價相較於母品牌「日高屋」高出了20%至40%。這種價格上的提升，並非單純的漲價，而是透過建立一個全新的品牌來承載更高價的產品線，以達到多重目的。

首先，若將高價產品直接置於既有品牌「日高屋」之下，可能會因過寬的價格帶而稀釋高價產品的吸引力，使之難以成為主力。新品牌策略能夠更有效地塑造其高價定位的形象，並設計出符合該價位的產品組合，確保高價產品的點購率。

其次，食材成本的上升是餐飲業普遍面臨的挑戰。透過推出高價產品線，業者得以導入更為優質、昂貴的食材，這不僅能支撐更高的售價，同時也能提升「非日常」用餐體驗的質感。使用高價食材，本身就是營造特殊氛圍的一種方式，能夠在感官上滿足消費者對「值回票價」的期待。因此，建立新品牌並導入高價產品，是應對成本壓力、提升獲利能力，並強化品牌獨特價值的雙重策略。
人才輪替與外部資源導入，加速創新與品牌連結

在推動新業態開發的過程中，人才的適當輪替與外部資源的導入，扮演著至關重要的角色。即使是像「屋台料理 台南」這樣以特定區域料理為主題的品牌，其菜單的設計也未必完全貼合當地實際。例如，菜單中出現了在日本家庭較少見，甚至在台南當地也少有踪跡的「魯肉麵」、「台南沙拉」等品項，這可能反映了總部在人才多元性與創新思維上的不足。

後疫情時代，餐飲現場與總部的人才短缺問題普遍存在。面對市場的快速變化與創新的需求，僅依賴既有的人才思維模式，難以快速應對。因此，適當的人才輪替，例如近期日本餐飲業出現的社長更迭潮，以及積極導入外部專業人才，例如具備國際餐飲開發經驗的專家，能夠為品牌注入新的觀點與執行力，加速創新步伐。

以「屋台料理 台南」為例，若能更深入研究台南的飲食文化，例如將日本消費者接受度高的「牛肉湯」納入菜單，並確保食材的可取得性，將能更精準地連結品牌主題與產品內容，有效提升「非日常」與「高價業態」的說服力。這種對人才與創新的重視，是餐飲業者在後疫情時代，持續發展與保持競爭力的關鍵。

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