百事人才投資為何不怕為他人做嫁衣？

Question

Accepted Answer

百事公司視人才為關鍵資產，視為長期投資

百事公司（PepsiCo）在人才培育上的投入，已展現出豐厚的回報，即便部分受訓員工最終選擇加入其他企業，公司亦將此視為一項成功的投資。根據《財星》雜誌的調查，自1965年以來，已有16位《財星》500強企業的領導者曾在百事公司任職，其中不乏現任麥當勞、星巴克及Target等知名企業的執行長。這種現象讓百事公司被譽為「CEO訓練班」，其人才培育系統的成效顯而易見。百事公司的人力資源長羅納德・謝勒肯斯（Ronald Schellekens）即指出，公司為其他企業培養出高階人才，這恰恰證明了百事在人才上的投資是值得且有價值的。
系統性識別與培育高潛力人才

百事公司之所以能成為高階經理人的搖籃，關鍵在於其成熟且順暢運轉的「高潛力人才識別」系統。該系統不僅鎖定績效優異的員工，更著重於識別具有潛力、而非僅限於現任管理者的人才。這些被識別出的高潛力員工（hi-pos）會接受大量的培訓、執行延伸任務，並被鼓勵在學習、成長與試錯中不斷進步。這種文化讓公司營收得以數十年來持續成長，預計2023年更將有12%的增長。值得注意的是，公司採取「不張揚」的策略，避免正式告知員工其高潛力身份，以免在內部造成不必要的階級對立或怨恨。取而代之的是透過賦予挑戰性工作、參與研討會等方式，巧妙地引導其成長。
透過多元化職務歷練磨練實戰能力

百事公司的人才培育計畫，特別是其LeAD（Leadership Assessment & Development）領導力評估與發展計畫，旨在從人格思維、戰略思維等基礎能力，到在新環境中的學習成長潛力，以及公司當前與未來發展所需的軟硬實力等多個維度，全面評估領導力潛力。被識別出的高潛力員工，並非立即晉升，而是被安排在公司數十個不同市場與品牌之間輪調，進行為期2至3年的嚴格訓練。這段歷程涵蓋市場分析、供應鏈管理、國際市場等多元職務，旨在將這些人才「拉出舒適圈」，提供極致的實戰磨練。例如，現任百事公司執行長拉蒙・拉瓜爾塔（Ramon Laguarta）便曾在美國、歐洲及非洲地區累積了豐富的跨文化領導經驗。此外，若高潛力人才帶領的團隊表現優異，人資部門亦可能刻意打散團隊，避免其過度依賴特定成員，進一步強化其獨立解決問題的能力。
鼓勵試錯與提供高管導師制度

百事公司的人才投資策略，也體現在其對「失敗」的容忍度。公司願意給予高潛力人才嘗試的機會，即使過程中可能遭遇挫折，也能從中學習寶貴的經驗。前保樂力加（Pernod Ricard）北美區執行長安・穆克吉（Ann Mukherjee）便曾提及，她在金融海嘯期間接任行銷長職位，正是百事提供的這種「嘗試與學習」的機會，造就了她後來的成功。同時，百事公司也善用內部現有高階經理人，擔任導師角色，為潛力人才提供實際的指導與輔導。Petco執行長羅恩・考夫林（Ron Coughlin）即分享，他曾在百事公司接受培訓期間，與當時的CEO密切共事，透過觀察與實務學習，培養了其走向高位的思維，並為公司在海外市場建立多元化商品線、降低對碳酸飲料的依賴等方面做出了重要貢獻。這種將高階主管的經驗傳承給新一代領導者的模式，極大地加速了人才的成熟。

閱讀紀錄

隱藏 →

此記錄會在頁面關閉後消失

百事人才投資為何不怕為他人做嫁衣？

Loading

你覺得這篇文章有幫助嗎？

有幫助

沒幫助

回報問題

1

0

0

分享給好友